2022年の新春は、寅年生まれの3人の縦横無尽に展開するトークセッションから始まります。Society 5.0、 SDGs、投資、教育、リモートワーク、ブロックチェーン、メタバース、ニュートレンドなどが彦根城世界遺産登録を目指す彦根の未来にどんなふうに関係しているのか。2時間に及んだ未来を読み解くセッションを編集し、その一部を4週連続でご紹介いたします。

第1回 第2回 第3回 第4回

柴山桂太氏プロフィール

経済学者。1974年東京都生まれ。京都大学経済学部卒。同大学院・人間環境学研究科博士後期課程単位取得退学。2001年滋賀大学経済学部に助手として赴任。その後、講師、助教授を経て2015年4月より京都大学人間・環境学研究科准教授。専門は経済思想、現代社会論。著書に『静かなる大恐慌』(集英社新書)、共著に『現代社会論のキーワード』(ナカニシヤ出版)など。

小野善生氏 プロフィール

1974年京都府生まれ。1997年滋賀大学経済学部卒業。2003年神戸大学大学院経営学研究科博士後期課程修了。2006年より滋賀大学経済学部助教授、2007年に准教授を経て、2016年より現職。専門は組織論、リーダーシップ論、組織行動論、経営管理論、経営学。 著書に『リーダーシップ』、『最強の「リーダーシップ理論」集中講義』、『フォロワーが語るリーダーシップ』、『リーダーシップ入門講座』などがある。


投資と業態転換(事業転換)

柴山桂太氏

柴山 2021年12月5日の日経新聞一面に日本の設備投資が非常に低いという記事が出ています。2000年を100とした場合、ドイツで17ポイント、アメリカ・イギリスで40〜50ポイント。日本は企業の利益はあがっているにもかかわらず9ポイントしか設備投資が増えていません。資本主義はこの先成長しないといわれているものの、ほかの国に比べて格段に伸びていないことが問題です。ところが、データを見ると日本企業の海外設備投資は爆発的に増えている。このことが日本国内の企業や雇用に悪影響を与えたり、グローバルのサプライチェーンの寸断があちこちで起きることにつながっています。
ようやく政府も経済産業省が産業政策に本腰を入れ、そのキーワードがデジタル化対応のいわゆるSociety 5.0、脱炭素、そしてレジリエンス、サプライチェーンの強靭化(重要拠点の国内構築)です。掛け声としてはその通りなのですが、「なぜ日本企業が国内に投資しなくなったのか」、私は未だに腑に落ちていないのです。

小野善生氏

小野 リーダーシップの視点からは、日本は未だ、Society 3.0(工業社会)のままなんです。決められたことをどれだけそつなくやっていくことができるか、そのことが評価されます。そこにSociety 5.0やSDGsなどが絡んできます。
一方で、「ダークサイドスキル」という言葉が注目を集めています。言葉は悪いですが、いかに上司や同僚を出し抜いて自分が生き残っていくか。そのような書籍がビジネスマンに高く評価され受け入れられています。組織の中で疲弊した人達は自分一人がどう生き残るか。そのためには他人や組織を利用できるだけ利用してやれと。組織は、ヒューマニゼーションという人々の力をいかに結集するかが大切です。そこを骨抜きにするようなニーズがあります。
日本の組織をめぐるこれまでの考え方は完全に金属疲労が起きています。そのことを意識している経営者と、Society 3.0のマネジメントレベルで止まっている経営者、そこに幻滅してダークサイドスキルに走る中間層という図式にメスを入れなければ投資も上がらず活力も出ないのではないでしょうか。これは中小企業にもいえることで、IoTやAIを新たなことに活用して、投資を生みだす仕組みができていない。そこをしっかり変えていく必要があると思います。

柴山 もうひとつ気になるのが、日本企業が外国の有力な技術を持っている企業を買収するというケースが増えている。ソフトバンクが典型です。確かにひとつの企業の戦略だと思いますが、やっぱり安易なところがある。ゼロから投資というか、種をまいて育てていくということをしなくなったんですね。

小野 富士フィルムの場合は、元々写真のフィルムから医療のレントゲン。更にはレントゲンから医療機器、そしてフィルムの技術から記憶機器にと、多角化で基礎体力を高め、自社の技術をベースに事業の構造を組み換えて転換していきました。ただ単に有力な技術を持っている企業を買収するというよりは、地に足がついた投資で生んだ技術力を拡張していったわけです。一眼レフメーカーだったオリンパスの医療機器もそうです。

小出英樹会頭

小出 成長分野にうまく投資し、育てている企業は業態転換なり事業転換がスムーズに進んでいます。逆にいえば、日本の企業も従来型のやり方では今後なかなか難しいということでしょうか。

柴山 シャープが典型で、液晶で成功して次の柱を作らないと、駄目になってしまう。その意味では多角化といいますか、次の成長につながるような部分に対して種をまくということが必要です。しかし、現在は何が成長産業なのかわからないところがあります。
大学の予算配分などが典型です。IPS細胞など今有力なものにはかなりお金をかけるのですが、10~20年後の技術や学問には回っていない。そこに投資しないと次がない。今強いものを選択をするのではなく、複眼的な選択を取っていかねばならないと思います。成功企業の事例をみると、色々と種をまいていることがわかりますね。

小野 富士フィルムは意図的に種をまいたのではなく、顧客との取引現場から情報が上がってきて投資をしていくという形でした。組織の風通しのよさがあった。最近はトップダウンが多く、スピードはあるけれど、それが将来を見据えたものなのかどうか、血の通ったものなのかどうかが重要です。

柴山 イギリスでも問題が起きています。サッチャー政権以来、縦割り行政をなくして内閣の意思決定機能を強化し、内閣のトップダウンでブレーンが立案し実施するという方式をとってきました。日本もそれをやってきたところ、大問題になっています。官僚の人事権を政府が持っているから官僚は声を上げづらくなります。トップダウンで側近が力を持ち、現場にいる人たちが政策能力を失い、単なる実行者になってしまいました。この20年程、トップダウンの経営や意思決定が重要だということがいわれ過ぎ、かえって組織が持っている力を失いはじめている。政府レベルでもそうなっている気がします。